Raido Kivikangur: „Ma olen lihtsalt otsekohene“ ei ole vabandus halvaks juhtimiseks
Kõrged standardid ja lugupidamine peavad suutma eksisteerida korraga, kirjutab juhtimiskoolitaja Raido Kivikangur Äripäevas.
Loe AI kokkuvõtet
Juhtimiskoolitaja Raido Kivikangur kirjutab, et otsekohesus ei õigusta halba juhtimist: kõrged standardid ja lugupidamine peavad käima koos. Näitena kirjeldab ta, kuidas juhi emotsionaalne ja isiklikuks minev kriitika muutis töötaja ettevaatlikuks ja vähem iseseisvaks. Kivikangur soovitab raskeid vestlusi pidada viiesammulise mudeli järgi: rääkida faktidest, mõjust, vajalikest muutustest, kuulata teise vaadet ja leppida kokku kontrollkoht.
Otsekohesus on juhi jaoks tugevus ainult seni, kuni selle taga on arusaam kontekstist ja taktitunne. Kui „aususe“ tähe all hakatakse inimest alandama, hirmutama või oma frustratsiooni tema peal välja elama, ei ole tegemist ei tugeva juhi tunnusega ega vastuvõetava juhtimisstiiliga.
Esmaspäeva hommikul kell 8.40 istus Martin oma kabinetis ja luges mõtlikult kliendilt tulnud e-kirja.
Martini tiim oli suurkliendile välja saatnud pakkumise kaks päeva lubatust hiljem ning lisaks tõi klient oma vastuskirjas välja ka selles olnud paar viga. Kuna tegemist oli olulise kliendiga ning Martin oli viimased kolm juhatuse koosolekut kinnitanud, et tema üksuse kvaliteedimured on läbi, tundis ta, kuidas kliendi kirja lugedes tema sees ärritus hüppeliselt kasvas.
Konkreetse pakkumise eest vastutas üksuse projektijuht Sandra.
Martin meenutas, et alles viis nädalat tagasi oli ta üksuse koosolekul eraldi rõhutanud, et majast välja saadetavad dokumendid peavad läbima kahe silmapaari kontrolli.
Ta kutsus Sandra kiiresti enda juurde.
„Kas ma pean tõesti igat sinu välja saadetavat dokumenti hakkama ise üle kontrollima?“ alustas Martin järsult. „See ei ole enam mingi algaja eksimus. Sinu kogemusega inimene ei tohi teha selliseid vigu.“
Sandra proovis selgitada, et terve nädala olid olnud kaks kolleegi haiged ja suurklient ei nõustunud pakkumise tähtaja edasilükkamisega ning seetõttu püüdis ta ise enda tööd kontrollida.
Martin ei kuulanud ja katkestas teda. „Kui sa sellise vastutusega hakkama ei saa, siis peame ausalt rääkima, kas see roll on sulle õige.“
Selline enamjaolt ühesuunaline vestlus kestis vähem kui kümme minutit. Martini jaoks oli asi selge: ta oli olnud otsekohene, pannud probleemi lauale ja näidanud, kui oluline on hoida kõrget standardit.
Sandra tajus sõnumit teistmoodi. Tema jaoks ei olnud probleem enam ainult valesti läinud pakkumine. Kahtluse alla oli seatud ka tema võimekus ja sobivus rolli.
Hetkel kuum
Järgmised kuud saatis Sandra kõik suurkliendi pakkumised enne väljasaatmist Martinile kinnitamiseks. Õigupoolest ei teinud ta ka väiksemaid pakkumisi enam ilma Martini kinnitust küsimata. Koosolekutel muutus ta tasapisi aina vaiksemaks ja hakkas juhilt küsima otsuseid, mida varem oli ise teinud.
Viis kuud hiljem oli Sandra muutunud palju vähem iseseisvaks, kuid Martin veel ei teadvustanud, et oli seda talle ise õpetanud.
Ka juhi reaktsioon õpetab
Keerulistest teemadest rääkimine on õige. Juht peab suutma öelda, kui asjad ei liigu või tulemus ei vasta kokkuleppele. Ja mõnikord tuleb öelda väga selgelt, mis olukorrad ei ole aktsepteeritavad.
Kui inimene ei tea, kas vea ilmsiks tulekule järgneb sisuline arutelu või isiklik rünnak, tekitab see ettevaatlikkust olukordades, kus reaalsuses on oluline kiire eskalatsioon järgmisele juhtimistasandile.
Probleem tekib, kui juht ajab omavahel segi nõudlikkuse ja oma emotsiooni väljaelamise. Kui keerulistest teemadest räägitakse taktitundetult ning mõistmata konteksti.
Martinil oli täielik õigus küsida, miks kontrollprotsess ei töötanud. Tal oli õigus nõuda, et sama viga ei korduks.
Aga lause „kas see roll on sulle õige“ ei aidanud tal probleemi paremini lahendada.
Selle lausega ründas ta Sandra pädevust. Kui inimene ei tea, kas vea ilmsiks tulekule järgneb sisuline arutelu või isiklik rünnak, tekitab see ettevaatlikkust olukordades, kus reaalsuses on oluline kiire eskalatsioon järgmisele juhtimistasandile.
Gallupi andmetel mõjutab juhi käitumine kuni 70% sellest, kui kaasatud inimesed oma meeskonnas on. Kui inimesed tunnevad end kaasatuna, võtavad nad rohkem vastutust, julgevad probleemidest rääkida ja teevad iseseisvalt otsuseid.
Pöördepunkt
Mõni nädal hiljem küsis Martini enda juht 1:1 vestlusel, miks tema üksuse otsused viimasel ajal järjest sagedamini aina otse temani eskaleeruvad. Martin vastas, et inimesed ei taha piisavalt vastutust võtta ja küsivad kõike tema käest.
„Meenuta, kuidas sa käitusid viimati, kui keegi võttis vastutuse ja eksis?“ küsis Martini juht. Martin jäi vait. Ta mõtles tollele suurkliendi kirjale ja sellele järgnenud vestlusele Sandraga. Esimest korda vaatas ta antud olukorrale mitte ainult enda, vaid teise inimese vaatenurgast. Ta sai aru, et oli tahtnud seada kõrgeid standardeid, kuid tegelikult oli sidunud ühe vea inimese väärtusega.
Raske vestluse viis sammu
Järgmisel nädalal rääkis Martin Sandraga uuesti. Seekord proovis teisiti.
Ta kasutas viit lihtsat sammu.
1. Fakt. Mis konkreetselt ja faktipõhiselt juhtus?
Pakkumine läks välja kaks päeva hiljem, kui lubatud, ja sisaldas vigu, mida klient oma vastuses välja tõi.
2. Mõju. Miks see oluline oli?
Klient märkas vigu, usaldus sai väikese löögi ja meeskond pidi tegema lisatööd, et korrektne pakkumine saata.
3. Intelligentne põrumine. Mis peab edaspidi teisiti olema?
Kriitiline pakkumine ei lähe välja ilma teise silmapaari kontrollita. Kui ressurssi ei ole, eskaleeritakse probleem piisavalt enne tähtaega. Nad leppisid kokku varukontrollijates ja selges eskalatsioonireeglis.
4. Sama mündi teine pool. Kuidas Sandra olukorda nägi?
Sandra selgitas, et protsess ise oli haavatav: kontroll sõltus sisuliselt ühest inimesest ja haiguste korral varuplaani polnud. Lisaks pidas Sandra oluliseks kliendile antud tähtajast kinni pidamist, mis on alati olnud prioriteet.
See oli info, mida Martin esimesel korral ei kuulanud.
5. Kontrollkoht. Millal vaadatakse, kas muutus töötab?
Nelja nädala pärast võtsid nad läbi kõik vahepealsed pakkumised ja kontrollisid, kas uus protsess toimib.
See vestlus ei olnud pehme. Standard jäi täpselt sama kõrgeks. Aga seekord lahkus Sandra ruumist teadmisega, mida ta peab ja saab teisiti teha, mitte küsimusega, kas ta üldse sobib ja on võimeline oma tööd tegema.
Kõrge standard ei vaja inimese alandamist
Juhi ülesanne ei ole tagada, et inimene tunneks end pärast igat rasket vestlust hästi. Tagasiside ei pruugigi alati lõpuni mugav olla. Ei olegi.
Juhi ülesanne on midagi muud: teha probleem faktiliselt ja tunnetuslikult nähtavaks, anda teisele poolele võimalus rääkida oma versiooni tõest ning anda talle võimalus ning vastutus olukorra parandamiseks.
Enne keerulist vestlust tasub endalt küsida:
- Mis on antud olukorras faktid, mis on minu hinnangud ja mis on eeldused?
- Millist konkreetset muutust ma näha soovin?
- Kas ma eristan ära inimese käitumise ja tema väärtuse?
- Mis on selle olukorra laiem kontekst?
- Kas minu eesmärk on olukorda parandada või oma frustratsioon välja elada?
- Kas inimene teab vestluse lõpus täpselt, mida ta peab järgmiseks tegema?
„Ma lihtsalt ütlen otse“ kõlab mõnikord kui märk juhi tugevusest. Aga juhi tugevust ei näita see, kui valusalt ta inimesi alandada või süüdistada suudab. Juhi tugevust näitab tema rahulikkus ja toetus keerulistes olukordades ning tema nutikus aidata inimestel intelligentselt ebaõnnestuda, selle asemel et neid süüdistada.
Juhi ülesanne on oma meeskonda arendada, mitte hirmuga motiveerida. „Ma olen lihtsalt otsekohene" ei ole kunagi vabandus. Enamasti on see märk, et lugupidamine jäi vestlusele kaasa võtmata.
PANE TÄHELE!
Koolitaja Raido Kivikangur astub üles ka sügisesel Koolituskonverentsil, kus teeb kuulajaile koolitusampsu “Kas strateegia jõuab päriselt igapäevatöösse? Lühike enesetest juhile”.
Kasuta kindlasti võimalust soetada ekstrasoodsa hinnaga konverentsipääse juba täna!
Seotud lood
Juhtimise üks keerulisemaid oskuseid ei ole otsustamine, vaid oskus jääda rahulikuks ka siis, kui pinged kasvavad. Poksiringis saab selle kohta tagasiside sekunditega: kas hingad või lähed pingesse, kas märkad teist inimest või tegutsed autopiloodil, kas oskad hoida distantsi või kaotad selle. Seetõttu on võitlusspordist üllatavalt palju õppida ka juhtidel ja meeskondadel.
Juhtimiskoolitaja ja raamatu „Aitab s*tast juhtimisest“ autor Jo Wright usub, et halvaks juhiks ei saada üleöö. Sageli juhtub see märkamatult, kui töökoormus ja pinge aina suurenevad, räägib ta intervjuus.
Juhi töös tuleb ette vestlusi, mida oleks lihtsam edasi lükata – näiteks võib meeskonnaliikmete vahel olla tekkinud pinge, töötajale tuleb anda kriitilist tagasisidet või on vaja sõnastada ootused ja eesmärgid, mida vastu võtta ei pruugi olla mugav.
Coaching ehk kootsing või koos-otsing ei ole ajutine moeröögatus, vaid teekond parema koostöö ja tulemusteni. Kuula praktikute soovitusi, kuidas seda teed alustada ja sel püsida.
Sügiseti jõuab ettevõtetes kätte hetk, kus asutakse arutlema oma töötajatele mõeldud jõulukinkide üle. Kas pista pihku järjekordne logoga kruus ja ettevõtte pildiga šokolaad või korraldada hoopis pidu? Kui pidu, siis kuidas teha see nii, et kõigil oleks tore ja see oleks midagi erilist ning meeldejäävat?
Enimloetud
1
Missugust töötasu populaarsetel ametikohtadel tänavu pakutakse?
6
OÜ-tamine võib nüüd tuua kriminaalasja. “Nii suur palk küll olla ei saanud, järelikult pidi olema dividend“
Viimased uudised
Wise Eesti personalijuht: Üldpõhimõte on, et ennekõike töötame ikkagi kontoris
Müüki ei kasvata käsk, vaid seda toetav organisatsioonikultuur!
Missugust töötasu populaarsetel ametikohtadel tänavu pakutakse?
Hetkel kuum
OÜ-tamine võib nüüd tuua kriminaalasja. “Nii suur palk küll olla ei saanud, järelikult pidi olema dividend“
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele