Vastutust ei saa anda – juht saab luua võimaluse seda võtta

Ometi ei liikunud töö ilma tema sekkumiseta. Töötajad küsisid pidevalt kinnitust, otsustamine jõudis tagasi juhi lauale ja koosolekud venisid, sest inimesed ootasid juhi hinnangut küsimustes, mida nad oleksid pidanud ise lahendama. Kui midagi hilines, ütles juht, et töötajad ei võta piisavalt vastutust.

Ta oli delegeerinud ülesanded, kuid jätnud otsustamise endale. See ei ole vastutuse jagamine. See on töö jagamine viisil, mille puhul vastutus jääb endiselt juhile.

Juht saab töötajale anda ülesande. Ta saab määrata tähtaja, kirjeldada soovitud tulemust ja öelda, millised tegevused tuleb teha. Ta võib kirjutada töötaja nime tabelisse ja nimetada teda vastutajaks, kuid vastutus ei liigu inimeselt inimesele korraldusega.

Alles pärast neid samme saab juht anda juhised. Ja alles pärast töö käivitumist saab toimida kontroll koos järeltegevusega.

Delegeerimine ei ole seega juhtimisprotsessi algus. See on hästi tehtud olukorraanalüüsi, planeerimise ja organiseerimise tulemus.

Paljud delegeerimisprobleemid algavad sellest, et juht annab töötajale üle ülesande, mida ta ei ole ise piisavalt läbi mõelnud või millega ta ei soovi ise tegeleda. Ja nii antakse töötajale ülesanne, mille eesmärk on ebaselge ja prioriteedid on vastuolus. Teiste osapooltega pole koostöö kokku lepitud ning otsustuspiirid jäävad hägusaks. Samal ajal oodatakse töötajalt, et ta võtaks vastutuse ja paneks puuduva süsteemi ise kokku.

Kogenud töötaja täidab lüngad. Ta kogub puuduva info, räägib vajalikud inimesed läbi, lahendab vastuolud, loob töökorralduse ja viib ülesande lõpuni. Juht näeb tulemust ja järeldab, et delegeerimine toimis. Tegelikult tegi töötaja lisaks oma ülesandele ära ka osa juhi tööst.

Ta ei vastutanud ainult tulemuse eest. Ta kompenseeris oma isikliku pingutusega puudujäägid juhi töös. Kuna tulemus lõpuks saavutati, jäi juhtimisprotsessi nõrkus nähtamatuks. See on üks organisatsioonide tavalisemaid juhtimisillusioone: tugeva töötaja tulemuslikkust peetakse tugeva süsteemi tõendiks.

Tegelikkus tuleb nähtavale alles siis, kui see inimene puhkab, vahetab rolli või lahkub. Siis jäävad otsused seisma, kokkulepped ei toimi ja organisatsioon avastab, et töö ei püsinud protsessidel, vaid ühe inimese kogemusel, suhetel, suhtumisel ja isiklikul pingutusel.

Töötaja saab võtta vastutuse siis, kui ta mõistab oodatavat tulemust ja tal on võimalik valida, kuidas selleni jõuda. See ei tähenda piiranguteta vabadust. Juht peab kokku leppima eesmärgi, tähtaja, kvaliteedinõuded, ressursipiirid ja olukorrad, milles tuleb ta kaasata. Kuid nende piiride sees peab töötajal olema tegelik õigus otsustada.

Kui iga kõrvalekalle tuleb kooskõlastada, kui iga töövõte vajab heakskiitu, kui töötaja ei saa muuta tegevuste järjekorda, ehkki olukord on muutunud, jääb vastutus juhile. Juht, kes soovib kinnitada iga otsuse, ei saa samal ajal nõuda, et töötaja vastutaks tulemuse eest.

Mõnikord põhjendatakse sellist kontrolli kvaliteedi või riskide juhtimisega. Lühiajaliselt võibki pidev kooskõlastamine vähendada mõne vea tõenäosust. Samal ajal loob see suurema süsteemse riski: organisatsioon muutub sõltuvaks juhi kättesaadavusest.

Töö liigub ainult nii kiiresti, kui juht jõuab või tahab lugeda, vastata ja otsustada. Inimesed õpivad, et turvalisem on küsida luba kui võtta vastutus. Juht muutub pudelikaelaks ja peab seda hiljem töötajate passiivsuseks. Tegelikult käituvad töötajad ratsionaalselt. Nad kohanevad süsteemiga, kus otsustamine on koondatud ülespoole ja eksimise hind jäetud allapoole.

Delegeerimine ei tähenda, et juht loobub kontrollist. Kontroll ja järeltegevus on juhtimisprotsessi vajalik osa, ilma nendeta ei näe juht, kas töö liigub soovitud suunas, millised kõrvalekalded on tekkinud ja kus vajab töötaja tuge. Kontrollimisel ja käsijuhtimisel on oluline erinevus.

Kontroll keskendub tulemusele, riskidele ja kõrvalekalletele. Käsijuhtimine keskendub töötaja igale tegevusele. Kontroll küsib, kas oleme endiselt õigel teel. Käsijuhtimine ütleb, millise sammu inimene järgmisena tegema peab. Kontroll toetab vastutuse võtmist. Käsijuhtimine võtab vastutuse töötajalt tagasi.

Toimiv kontroll põhineb juhtimisrütmil. Juht ja töötaja lepivad kokku, millal vaadatakse edenemine üle, millised kõrvalekalded tuleb kohe nähtavaks teha ja milliste otsuste juures on juhi osalemine vajalik. Töötaja ei pea iga päev tõestama, et ta töötab, kuid ta ei jäta probleemi varju hetkeni, mil tulemus on juba ohus. Hea juht ei kontrolli kõike. Ta kontrollib olulist õigel ajal.

Esimene märk on see, et töötaja vastutab tulemuse eest, kuid ei saa mõjutada selle saavutamiseks vajalikke otsuseid. Ta vastutab tähtaja eest, kuid ei saa tegevuse prioriteete muuta. Ta vastutab kvaliteedi eest, kuid ei saa lahendust valida. Ta vastutab projekti eest, kuid ei saa mõjutada teiste üksuste panust.

Teine märk on pidev kooskõlastamine. Kui töötaja peab küsima juhilt kinnitust ka tavapäraste ja tema rolli kuuluvate otsuste puhul, ei ole tema otsustusruum selge või seda tegelikult ei eksisteeri.

Kolmas märk on see, et töö jääb regulaarselt juhi taha seisma. Inimesed ootavad luba, vastust, kinnitust või prioriteedi määramist. Ülesanded on delegeeritud, kuid organisatsiooni otsustusvõime pole juhist eemaldunud.

Neljas märk on juhi korduv väide, et inimesed ei võta vastutust, samal ajal kui juht tahab ise kõik olulised otsused heaks kiita.

Viies märk on see, et hea tulemus sõltub töötaja isiklikust pingutusest rohkem kui toimivast juhtimisprotsessist. Töötaja kogub puuduva info, lahendab teiste töökorralduslikud puudused ja ületab oma volituse piire, et tulemus üldse saavutada.

Kui need mustrid korduvad, ei ole asi ainult inimeste suhtumises. Juhtimisprotsess delegeerib ülesandeid, kuid ei loo võimalust vastutust võtta.

Kontrolli, kas tegelik olukord on piisavalt selge, eesmärk õigesti sõnastatud, prioriteedid läbi mõeldud ning tööks vajalikud ressursid ja sõltuvused kaardistatud. Ära anna töötajale ülesandena üle oma poolikut analüüsi, lahendamata vastuolusid või tegemata organiseerimistööd.

Sõnasta, milline tulemus tuleb saavutada, millised piirid kehtivad ja milliseid otsuseid teeb töötaja iseseisvalt. Leppige eraldi kokku, millal piisab juhi teavitamisest ja millal on vaja eelnevat kooskõlastamist. Vastutus saab tekkida ainult seal, kus inimesel on õigus tulemust mõjutada.

3. Juhi tulemust kindla rütmiga, mitte inimese iga tegevust.

Lepi kokku regulaarsed ülevaatused, kus käsitletakse edenemist, kõrvalekaldeid, riske ja vajalikke otsuseid. Küsi: mis liigub plaani järgi, mis on takerdunud ja millist tuge on vaja? Ära võta tööd tagasi ega muuda töötajat järjekordsete juhiste täitjaks.

Juht saab anda ülesande. Ta saab määrata tulemuse, korraldada ressursid, seada piirid ja anda otsustusruumi. Ta saab luua juhtimisrütmi, mille kaudu probleemid muutuvad nähtavaks enne, kui tulemus on ohus.

Vastutust ennast ei saa ta anda. Töötaja saab selle võtta siis, kui kogu juhtimisprotsess on loonud talle reaalse võimaluse tulemust mõjutada. Kui kõik olulised otsused jäävad juhile, jääb juhile ka vastutus – sõltumata sellest, kelle nimi on tabelis.