Ta teeb ära, aga ainult hädapärase ...
Töötaja, kes püsib „piisava“ tasemel, ei pruugi silma paista probleemina, kuid organisatsiooni arengule on see selge ohu märk. Kinnisvarahalduse ärisuunajuht Merike Stadnik selgitab, kuidas selline minimaalne panus kujuneb ja mida juht saab teha.
Organisatsioonides esineb sagedasti olukord, kus töötaja teeb oma töö ära, kuid sisuliselt ei panusta, ei mõtle kaasa ega võta vastutust. Väliselt justkui probleemi ei ole, aga tegelik energia ja areng on kadunud. Selline eemaldumine ei teki üleöö ega ühe konkreetse põhjuse tõttu. Tegemist on protsessiga, mille juured on nii juhtimises, organisatsioonikultuuris kui ka inimese enda kogemuses.
Muutused on märgatavad, aga vajavad mõtestamist
Eemaldunud töötajat on Merikese sõnul sageli võimalik ära tunda käitumuslike muutuste kaudu. „Töötaja hoiab rohkem omaette, ei osale aktiivselt meeskonna tegemistes ning tema suhtlus juhiga muutub pinnapealseks ja formaalseks,“ kirjeldab ta. Samuti väheneb huvi töö sisu, isikliku arengu või organisatsioonis toimuva vastu ja ülesandeid täidetakse minimaalsel vajalikul tasemel, ilma varasema initsiatiivi või panuseta.
Samas ei tohi neid märke tõlgendada liiga üheselt. „Oluline on vältida kiirustavaid järeldusi ning läheneda olukorrale teadlikult ja tähelepanelikult,“ rõhutab Merike. Eemaldumise taga võivad olla ka ajutised isiklikud mured, terviseprobleemid või elulised muutused, mis mõjutavad töötaja fookust ja energiataset.
Lisaks võivad põhjused olla tööalased – suhted meeskonnas, arusaamatused klientidega või ebaselged ootused. „Sellised olukorrad on sageli lahendatavad, kui neid varakult märgata ja teadlikult käsitleda,“ leiab ta. Juhi peamine ülesanne ei ole Merikese sõnul mitte lihtsalt eemaldumist tuvastada, vaid mõista selle tagamaid.
Väärtused ja kogemus peavad kattuma
Merike toob välja, et eemaldumise taga on sageli kogunenud rahulolematus või väärtuseline vastuolu. „Üheks levinud põhjuseks on olukord, kus töötaja kogeb, et teatud tööalased praktikad, otsused või käitumismustrid on vastuolus tema isiklike väärtustega.“
Samuti mängib rolli meeskondlik sobivus. Kui töötaja ei tunne, et ta kuulub meeskonda või saab seal loomulikult toimida, võib see viia järk-järgulise eemaldumiseni.
Oluline on ka juhi ja töötaja vaheline suhe. „Kui tööalased baasväärtused ja ootused kattuvad, on oluliselt lihtsam luua usalduslik suhe ja saavutada häid tulemusi. Kui aga tekib vastuolu, näiteks juhtimisstiilis või suhtlemisviisis, võib see hakata töötajat tasapisi eemale tõukama,“ selgitab Merike. Eriti selgelt ilmneb see olukordades, kus meeskonda tuleb uus juht.
Kuigi organisatsioonikultuur loob üldise raamistiku, kujundab töötaja igapäevast kogemust eelkõige otsene juht. „Sageli jõutakse järelduseni, et kriitiline mõju on just juhtimisel – eriti sellel, kui teadlikult ja paindlikult juht oma rolli täidab.“
Väikesed mustrid kujundavad tulemust
Eemaldumine ei teki tavaliselt suurte vigade tõttu. „Sageli ei teki töötaja eemaldumine teadlike halbade otsuste tulemusel, vaid just igapäevaste, näiliselt väikeste käitumismustrite kuhjumisel,“ nendib Merike.
Üheks levinumaks neist on tema sõnul jäik juhtimisstiil. „Juht eeldab, et kõik töötajad peaksid toimima ühtmoodi ja kohanema tema ootustega.“ See võib vähendada tunnet, et töötajat nähakse ja väärtustatakse indiviidina.
Lisaks toob ta välja hulga tegureid, mis eemaldumist soodustavad: vähene sisuline kontakt, kus suhtlus piirdub ülesannete jagamise ja kontrolliga; tagasiside puudumine või selle ühekülgsus; ootuste ebaselgus või vastupidi liigne kontroll ja vähene autonoomia; töötaja arvamuse mittekaasamine otsustesse ning juhi vähene kohalolu või emotsionaalne kättesaadavus.
Hetkel kuum
„Inimesed on erinevad – nende motivatsioon, ootused ja tööstiil varieeruvad. Seetõttu eeldab tulemuslik juhtimine paindlikkust ja teadlikku kohandumist,“ rõhutab Merike.
Fookus on vales kohas
Sageli märgatakse probleemi liiga hilja, sest juhid keskenduvad eelkõige tulemustele ja igapäevastele ülesannetele, mitte töötaja käitumise ja hoiakute muutustele. „Kiiretes tööolukordades keskenduvad juhid sageli tulemustele, tähtaegadele ja operatiivsetele küsimustele,“ lausub Merike. See tähendab, et peenemad muutused käitumises ja hoiakutes jäävad märkamata.
Lisaks tehakse ekslikke eeldusi. „Arvatakse, et kui töötaja saab oma tööga hakkama, siis on ta ka motiveeritud. Või et vaikne töötaja ei vaja nii palju tähelepanu,“ kirjeldab ta. Samuti eeldatakse, et probleemidest räägitakse ise, kui need on piisavalt suured.
Tegelikkuses ei pruugi töötaja oma rahulolematust välja näidata. „Osa inimesi hoiab probleemid enda teada ja tuleb väliselt oma tööülesannetega toime,“ nendib Merike.
„Piisav“ ei loo väärtust
Olukord, kus töötaja teeb miinimumi, kuid tulemused on veel formaalselt korras, ei ole Merikese hinnangul jätkusuutlik. Eriti teenindus- ja kliendikeskses valdkonnas ei ole miinimum sageli piisav, sest kliendi ootused muutuvad ajas. Kui töötaja tõmbab selge piiri „see ei ole minu töö“, võib see hakata mõjutama kliendirahulolu ja organisatsiooni mainet.
Lahendus ei ole tema sõnul ainult ootuste tõstmine. „Oluline on nende tähendus töötaja jaoks lahti mõtestada,“ rõhutab ta. Juht peaks selgitama, miks teatud panus on vajalik, kaasama töötajat arutellu, milline on hea tulemus, ja uurima, mis takistab tal rohkem panustada.
Oluline on ka regulaarne ja aus tagasiside. Kui klient annab negatiivset tagasisidet, ei tohiks see jääda üksikuks reaktsiooniks, vaid peaks viima süsteemse aruteluni ootuste ja tööviiside üle.
Lahendus algab mõistmisest
Töötaja tagasi toomine aktiivsesse rolli algab Merikese sõnul juhi teadlikust lähenemisest. „Universaalseid lahendusi ei ole – oluline on tunda oma töötajat ning kohandada lähenemist vastavalt tema olukorrale.“
Esimene samm on avatud ja aus vestlus. „See ei tohiks olla hinnanguline ega suunav, vaid pigem uuriv ja toetav. Eesmärk ei ole kohe lahendusi pakkuda, vaid mõista, mis on töötaja tegelik seisund,“ selgitab Merike.
Lisaks tuleb leida sobiv tasakaal vastutuse ja autonoomia vahel. Juht saab anda töötajale rohkem otsustusruumi, kaasata teda eesmärkide seadmisse ning leppida kokku selged vastutusvaldkonnad, kus ta saab ise tulemust kujundada.
Sageli aitab ka töö tähenduse uuesti lahtimõtestamine. „Kui inimene ei näe oma töö mõju või väärtust, on keeruline säilitada sisemist motivatsiooni,“ lausub Merike. Seos suurema eesmärgi, kliendi väärtuse ja isiklike tugevustega aitab taastada seotust.
Samas võib avatud vestlus viia ka keerulisema järelduseni. „Mõnikord jõuab töötaja arusaamani, et see roll või organisatsioon ei ole tema jaoks õige.“ Juhi roll ei ole tema sõnul iga hinna eest inimest hoida, vaid toetada teadlike valikute tegemisel.
Ennetus algab esimesest päevast
Kõige tõhusam viis selliste olukordade vältimiseks on ennetus. „See algab juba töötaja esimestest päevadest organisatsioonis,“ rõhutab Merike. Oluline on struktureeritud sisseelamisprogramm, mis aitab töötajal mõista oma rolli, vastutust, organisatsiooni toimimist ja ootusi. See loob turvatunde ja selguse.
Esimestel kuudel on juhi roll eriti oluline. „Juhi roll ei ole ainult tööülesandeid delegeerida, vaid aktiivne toetamine,“ ütleb ta. See tähendab regulaarseid üks-ühele kohtumisi, julgustamist küsimusi esitama ning varajast ja konkreetset tagasisidet.
Samuti on oluline regulaarne dialoog ja varajane märkamine. Sageli ei ole probleem oskustes, vaid ebaselguses või väheses kindlustundes. Töö sisu ja vastutus tuleks kujundada koos töötajaga. „Kuigi ametikirjeldus annab suuna, kujuneb tegelik roll sageli igapäevase tegemise käigus,“ selgitab Merike. Töötaja kaasamine suurendab tema vastutustunnet ja seotust.
„Kui töötaja jääb alguses hätta ega tunne piisavat tuge, võib ebakindlus kiiresti kasvada ja viia eemaldumiseni,“ ütleb ta. Tugev algus aga, vastupidi, loob usalduse ja pühendumuse. „Kokkuvõtteks: kui juht panustab süsteemsesse sisseelamisse, hoiab regulaarset ja avatud suhtlust ning kujundab rolli koos töötajaga, on oluliselt väiksem risk, et töötaja jääb küll kohale, kuid kaotab sisemise seotuse oma tööga.“
Seotud lood
SUUR LUGU | Kuidas disainida töötaja elukaart värbamisest lahkumiseni nii, et 1+1 oleks rohkem kui 2
Mikk Orglaane karm diagnoos: “Värbamisvigu tehakse hirmust ja soovist ennast kloonida!“
Kas otsime parimat talenti või lihtsalt kõige vähem vigast kandidaati? Sparkly.hr looja Mikk Orglaane sõnul on tänane värbamispraktika liialt kinni riskide maandamises ja mugavustsoonis, mis pärsib organisatsioonide tegelikku arengupotentsiaali.
Kui juhi suhtlus- ja juhtimisstiil muutuvad liialt masinlikuks, kaob töötaja ja juhi vahelisest koostööst inimlikkuse mõõde, kirjutas Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina möödunud nädalal Äripäevas.
Ligi 30% Eesti töötajatest saab oma otseselt juhilt tänusõnu maksimaalselt kord aastas või üldse mitte, selgus MELPi tellitud uuringust. Samal ajal peab enamik töötajaid tunnustust oluliseks motivatsiooni ja emotsionaalse heaolu mõjutajaks.
Värskest tööturuküsitlusest selgub, et inimestele läheb tööl enim korda toredate kolleegide olemasolu. Seda peab suurel või väga suurel määral oluliseks kolm neljandikku vastanutest.
Märgise taotlusvoor on avatud 18. septembrini (k.a)
Kui Ameerika Ühendriikides on mitmekesisuse ja kaasamisega tegelemisest saanud poliitiline relv, siis Eesti ja Euroopa töötajad on võrdset kohtlemist pikka aega tugevalt soosinud. Selle aasta aprillis läbi viidud Turu-uuringute AS-i küsitluses leidis koguni 82% Eesti elanikest, et ettevõtted ja organisatsioonid peaksid pöörama rohkem tähelepanu võrdsele kohtlemisele ja diskrimineerimise vältimisele. Sama küsimust on küsitud alates 2014. aastast ning vastused näitavad, et töövõtjate ootus erinevustega arvestavale töökeskkonnale on Eestis järjekindlalt kõrge püsinud.
Enimloetud
Viimased uudised
Müüki ei kasvata käsk, vaid seda toetav organisatsioonikultuur!
Missugust töötasu populaarsetel ametikohtadel tänavu pakutakse?
Hetkel kuum
OÜ-tamine võib nüüd tuua kriminaalasja. “Nii suur palk küll olla ei saanud, järelikult pidi olema dividend“
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Personaliuudised esilehele